« Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà », écrivait Pascal. « Chacun appelle barbare ce qui n'est pas de son usage », notait Montaigne. Le management interculturel commence là : dans le constat que l'évidence n'est jamais partagée.
Des exemples qui déplacent le regard
Savez-vous qu'en Inde, en Corée ou en République démocratique du Congo, le remerciement explicite entre proches peut être perçu comme déplacé, voire blessant ? Remercier un membre de sa famille pour un service, c'est le traiter comme un étranger, et donc marquer une distance.
Savez-vous qu'en Chine, la question « as-tu déjà mangé ? » fonctionne comme une salutation, du type « ça va ? », qui appelle une réponse positive ? Un francophone qui la traduit littéralement y entend une invitation ou une inquiétude, et répond à côté.
Ces exemples ne sont pas des anecdotes. Ils montrent que les malentendus professionnels ne portent presque jamais sur le fond technique : ils portent sur ce que chacun croit être une évidence.
Les cadres d'analyse
Edward T. Hall a proposé deux distinctions restées utiles. Les cultures à contexte fort, où l'essentiel du message est implicite, porté par la relation, la situation et ce qui n'est pas dit ; et les cultures à contexte faible, où l'on attend que tout soit énoncé explicitement.
Sa
seconde distinction porte sur le temps : monochronique, une chose après l'autre,
échéance sacrée, planning respecté, ou polychronique, plusieurs fils
simultanés, échéance négociable, priorité à la relation en cours.
Geert Hofstede a ajouté des dimensions chiffrées : distance hiérarchique, individualisme, évitement de l'incertitude, orientation à long terme. Fons Trompenaars a proposé d'autres axes, dont l'universalisme opposé au particularisme.
Ce que ces cadres ratent
Ils sont pratiques et sérieusement critiqués. Ils assimilent une culture à une nation, ce qui est indéfendable : les écarts internes à un pays dépassent souvent les écarts entre pays. Ils reposent sur des données parfois anciennes. Et ils invitent à raisonner en moyennes là où l'on rencontre des individus.
Utilisés comme grille provisoire, ils aident à formuler une hypothèse. Utilisés comme description, ils fabriquent exactement les stéréotypes qu'ils prétendaient dépasser. Un cadre sert à se poser une question, jamais à conclure.
Ce qui se joue en réunion
Dans certaines cultures professionnelles, interrompre marque l'engagement ; dans d'autres, c'est une marque de mépris. Un silence de trois secondes signale la réflexion ici, l'embarras ailleurs. Résultat : les mêmes personnes parlent toujours, et l'équipe conclut à tort que les autres n'ont pas d'avis.
Trois pratiques rééquilibrent cela. Faire circuler l'ordre du jour et les documents à l'avance, ce qui permet de préparer dans une langue qui n'est pas la sienne. Instaurer un tour de table explicite sur les points de décision. Et clore par un récapitulatif écrit des décisions et des responsables.
Dire non
Beaucoup de cultures évitent le refus frontal. « C'est intéressant », « nous allons étudier cela », « ce sera difficile », un silence, un changement de sujet : ce sont des non. Les prendre pour des oui produit des projets qui s'effondrent tardivement.
La parade n'est pas d'exiger de la franchise, mais de poser des questions auxquelles on ne répond pas par oui : quelles difficultés sont prévisibles, quelles ressources manquent, à quelle date le premier livrable sera visible.
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